俊杰的博客

    年底了，又该确立明年的研究课题了。近两天受集团领导讲话的启发，想再次思考一下集团公司体制改革的方向、方法和路径问题。现在看来，集团公司体制改革还有三步棋要走。
    十多年来，集团公司体制改革的力度还是比较大的，1994年在内部成立了四家合资企业；1997年由工厂制改制为国有独资的集团公司，同年对部分资产进行股份制改造包装在香港上市发行H股；2002年进行债转股，由国有独资企业变为国资委及三家金融资产管理公司四家股东共同持股的国有企业；2002年以来，多家辅助服务性质的单位进行了“两个置换”，改制为集团公司控股、参股企业，等等。但时至今日，集团公司层面一股独大等现象仍未彻底改变，“人人是主人、人人不负责，人人都有份、人人不关心”的弊端仍未根除。必须进一步加大集团公司层面体制改革力度，下一步集团公司体制改革的方向仍然是建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
    至于体制改革的路径有三：一是将集团改制为股权多元化的国有控股企业。通过合资合作、股权转让、整体上市等方式，引进战略投资者和社会资本，彻底改变集团公司一股独大的弊端，进一步激发国有企业的生机和活力。集团运作方式有徐工模式，将部分股权向外资转让；TCL模式，进行整体上市；二汽东风模式，整体合资等等，集团运作方式可以结合集团公司实际来运作。第二步棋，进行全员身份置换。现在集团公司已经对部分下属单位的职工进行了身份置换。职工总人数也由前几年的5万余人下降到现在的3万人，指在册的全民身份的职工，不含那些农民工、季节工等临时用工。实际通过身份置换的职工已近万人。下一步还需要进行逐步进行对具备条件的单位进行资产和身份置换，适当时机对剩余的全民身份职工进行全员身份置换。第三步，对中高层管理、技术、技能人才进行股权激励。在实现整体上市的同时，向省国资委争取这方面的政策，对中层以上经理、技术骨干、优秀拔尖人才、专家等管理、技术、技能人才进行股权激励。激励的方式途径可以参照TCL模式或宇通客车模式等。相信经过这三步改革，在保持国有控股不变的前提下，一顶能够最大限度激发企业的活力，增强企业的市场竞争能力。集团公司将成为一家“新国企”，为用户、国家、社会做出更大贡献。